"Virgencita, virgencita…que me quede como estoy"
Frase popular española

He sostenido en diferentes oportunidades, siguiendo las afirmaciones de Christopher Moore , que todo conflicto tiene un punto de madurez que condiciona indefectiblemente cualquier posibilidad de iniciar un proceso de resolución. En este sentido, y en el contexto de la negociación, cabría sostener que mientras no se alcance ese punto, el inicio de éste proceso es muy problemático o tiene pocas probabilidades de tener éxito.

Entre los diferentes elementos que pueden disuadir la conformación del mencionado punto de madurez Moore cita "la conciencia de que otra alternativa no negociada es peor". Intuitivamente esta presentación parece receptar una vieja máxima del pensamiento desarrollado por la Teoría de Juegos, y en especial por J. Nash, según la cual es un requisito de racionalidad de los acuerdos negociados que nadie va a una negociación si no espera conseguir más de lo que conseguiría fuera de ella. Dicho en otros términos, si no hay nada mejor fuera de la mesa de negociación, esto es, si no hay una mejor alternativa a un acuerdo negociado, entonces cabe esperar que surja el punto de madurez para iniciar el proceso .

En este trabajo me propongo considerar dos cuestiones. Por un lado, quisiera presentar algunas reseñas críticas en torno a una de las posibles reconstrucciones, probablemente la más conocida, del concepto de "mejor alternativa al acuerdo negociado". Y, por otro lado, evaluaré, a partir de estas apreciaciones, la afirmación de Moore según la cual la ausencia de una alternativa al acuerdo negociado funciona como constitutivo del punto de madurez.

1. La propuesta del Maan

La noción de "alternativa al acuerdo negociado" ha sido incorporada por diferentes modelos de negociación bajo nombres diversos. De entre ellos quizás el más señalado ha sido la noción de Maan, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (o Batna por sus siglas en inglés). Ahora bien, a pesar de las reiteradas veces que este concepto ha sido usado en el discurso de la negociación, en mi opinión, presenta algunas deficiencias importantes.

La noción de Maan desde que fue puesta de moda por Fisher, Ury y Patton en su ya conocido libro Sí…¡de acuerdo! Como negociar sin ceder ha sido casi un lugar común de la mayoría de autores que han escrito sobre este tema, especialmente, cuando de lo que se trataba era de presentar un modelo similar o generado a partir del que se ha dado en llamar "modelo de Harvard". Todo esto no plantearía mayores problemas sino fuera porque precisamente en el mencionado libro las referencias respecto de lo que ha de entenderse bajo la acepción de Maan son más bien poco precisas y el concepto de marras me parece que presenta algunos inconvenientes que no son menores.

Los autores indicados construyen este concepto a partir de dos elementos: por un lado, en contraposición al concepto de mínimo y, por otro lado, en referencia al proceso de conformación de éste. Veamos cada una de ellas.

El punto de partida de la propuesta de Harvard es una forma general de trabajar en los procesos negociales que, a su entender, tiene como objetivo lograr la protección del negociador que lo utiliza; el mínimo. La idea de mínimo es presentada como identificación del peor de los resultados aceptables en una negociación determinada y, consecuentemente, responde a la pregunta ¿cuál es el peor escenario de esta negociación?

"..por lo general, los negociadores tratan de protegerse…definiendo con anticipación el peor de los resultados aceptables- su "mínimo". Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más alto que estaría dispuesto a pagar. Si va a vender, el mínimo es el precio más bajo que estaría dispuesto a aceptar. Por ejemplo, usted y su cónyuge piden $200.000 por su casa y se ponen de acuerdo en que no aceptarán ningún ofrecimiento por debajo de $160.000…"

A partir de aquí se mencionan algunos problemas que plantea esta forma de encarar la negociación; limita la habilidad del negociador para aprovechar la información que obtenga durante la negociación, inhibe la imaginación para inventar una solución que pueda conciliar los diferentes intereses y, por su propia estructura, tiende a ser construido arbitrariamente por parte del negociador de manera demasiado alta o baja en una especie de auto-engaño .

Frente a este sencillo e inocente contrincante, al menos en la forma en que se lo presenta , los autores proponen el Maan. Para ello se parte directamente de la explicación de cómo cabría desarrollar y conformar un Maan en una negociación. Este proceso gira en torno a tres fases:

(a) imaginar; inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.
(b) hacer realizable; mejorar algunas de las ideas más prometedoras e intentar llevarlas a la práctica.
(c) seleccionar; optar, en forma tentativa, por la mejor de estas alternativas.

Es fácil darse cuenta que la conformación de este proceso es una respuesta a los inconvenientes del concepto de mínimo señalados por los autores.

Ahora bien, en mi opinión, este concepto plantea, al menos, dos problemas importantes; la confusión de niveles y el problema del valor de la imaginación. Estas dificultades, como intentaré mostrar seguidamente, condicionan la manera es que se piensa el tema de la conformación del punto de madurez.

2. El problema de la confusión de niveles

El primero de los problemas que cabe resaltar es la confusión de niveles en la toma de una decisión a la hora de identificar un Maan. Supongamos, siguiendo con el caso que los autores plantean para ejemplificar el Maan, el supuesto de la venta de una casa. Según Fisher, Ury y Patton la primera pregunta que debería hacerse el vendedor es ¿qué haré si después de cierto tiempo no la he vendido? y vinculan rápidamente esta cuestión con una serie de preguntas; ¿la mantendré en venta indefinidamente, la demoleré, la arrendaré, la convertiré en un lote? etcétera.

Esta forma de presentar el proceso, en mi opinión, no hace distingos entre la evaluación de cómo será el escenario si no venden la casa ahora y la cuestión de qué alternativas tienen frente a este escenario. Para decirlo con otro ejemplo , cuando alguien tiene que tomar una decisión acerca de si viajará o no desde Barcelona a Madrid, "viajar en avión" no puede ser una alternativa de ese conjunto. Y en el mismo sentido, "no viajar" no es una alternativa que compita con las alternativas de "viajar en coche", "viajar en tren" o "viajar en avión" . En todo caso, "no viajar" será una alternativa de una decisión previa que una vez descartada conduce a una segunda decisión; ¿cómo viajar? O al revés, primero identificamos de manera pormenorizada qué implica la alternativa de viajar (¿tengo que viajar en coche? ¿qué ventajas tiene viajar en avión?) y una vez definida ésta podemos, ahora sí, compararla con la alternativa de viajar (Si la mejor alternativa es viajar en coche ¿me conviene viajar?)

Por supuesto, en el caso de proceder según la primera estructura, una falta de alternativas adecuadas en el segundo nivel (¿cómo viajaré?) puede llevar a revisar mi decisión del primer nivel (¿viajo o no?). O por ejemplo, que alguien me informe de que justo acaba de salir una oferta para viajar en avión a Madrid que cuesta 10 Euros puede conducirme a la revisión de la decisión tomada en el nivel primero. Pero esto no significa que podamos sin más mezclar ambas decisiones.

En un maravilloso libro titulado Decisiones inteligentes los autores plantean el siguiente caso:

"…Hace muchas años un conocido nuestro a quien llamaremos Bill fundó un negocio de aislamiento acústico en Brooklyn, Nueva York, con su amigo Stan…después de 20 años, Bill y su socio al fin pudieron sentirse muy contentos con la posición que había adquirido la compañía…Bill, hombre activo e inquieto, que gustaba del reto y del cambio, se preocupaba ahora por la posibilidad de dormirse sobre sus laureles y perder su vigor para la acción…Entonces Bill empezó a pensar en el precio de su mitad del negocio. Sabía que la compañía valía $1.300.000, de modo que su parte valía $650.000 pero le parecía que esto era demasiado para pedirle a Stan…" Planteado así el problema los autores continúan con la narración hasta el momento en que Bill les pide consejo, "…Nuestra primera prioridad era ayudarle a formular claramente su problema decisorio. ¿Por qué vender?…" .

Lo que muestra este planteamiento es que lo primero que hay que hacer para tomar una decisión es clarificar el problema en virtud del cual vamos a decidir. Dicho en el ejemplo, antes de cuestionar cuánto vale la parte de Bill es imprescindible indagar acerca de la decisión que previamente ha tomado y cuyas alternativas eran vender o no vender la parte de su negocio. La presentación del caso hecha por los autores harvarianos desvirtúa en mi opinión la claridad necesaria en todo problema decisorio. Si al conformar el conjunto de alternativas de Bill incluímos en él opciones tan dispares como ‘vender a Stan por 650.000′, ‘vender a Stan por 400.000′, ‘vender a otro por 650.000′, ‘no vender’, ‘regalarle a Stan’, etcétera, entonces estamos confundiendo los planos decisorios y con ellos oscurecemos el problema que intenta encarar el actor del conflicto.

En resumen, pareciera que tal y como los autores harvarianos proponen la toma de decisiones esta conduce a una confusión que, precisamente, nos aleja de cualquier posibilidad de tomar una decisión ¡inteligente!.

Ahora bien, podría argumentarse que esto, en realidad, es un problema menor que simplemente está vinculado con la cuestión de la ordenación de los procesos decisionales o con una mala ejemplificación por parte de los autores. Pero, creo que aún cuando esto fuese así, el "problema menor" produce diferentes efectos negativos en las decisiones negociales. Entre estos, hay dos que me interesan especialmente; el problema de la incomparabilidad de ciertas alternativas y el tema de la minusvaloración de una alternativa importante en todo conflicto: la alternativa de quedarse dentro del conflicto. Denominaré a esta alternativa como valor del Statu quo. Veamos estos dos supuestos con mayor detalle.

2.1. La incomparabilidad de las alternativas

Tomar una decisión es, dicho rápidamente, un proceso encaminado a ordenar las alternativas con las que cuento . Volviendo al ejemplo del viaje, decidir supone poder establecer que prefiero la alternativa "ir a Madrid" a la de "no ir a Madrid".

Esta ordenación de preferencias puede efectuarse a partir de diferentes propiedades de dichas alternativas; la necesidad de viajar, la disponibilidad de recursos, los costes emocionales de separarme de mi familia, la necesidad de suspender compromisos en Barcelona, etcétera. Pero, sea cual sea la propiedad o propiedades (también llamados criterios o, en el modelo de Harvard, intereses y/o necesidades) de las alternativas que tome en consideración para decidir, ésta/s deben cumplir con una regla; una propiedad de una alternativa debe servir para comparar el caso en que concurre dicha propiedad con el de su ausencia. Por ejemplo, la propiedad de ‘viajar’ debe servir para comparar el caso en que no voy a Mad